Organisatieverbetering

Iedereen die langere tijd bij een organisatie werkt, ontwikkelt in de loop van de tijd standaardmanieren om met collega’s om te gaan en problemen op te lossen. Mensen raken gewend aan elkaars voorkeursstijl en spelen daar, bewust of onbewust, op in. Zo ontstaan er patronen in de manier waarop er in een organisatie wordt samengewerkt. Daar is niets mis mee. Het wordt pas vervelend als de standaardmanier om met elkaar of met problemen om te gaan niet meer effectief is. Hoe buig je ineffectieve patronen om in effectieve? Anders gezegd, hoe realiseer je een blijvende organisatieverbetering?

Juist omdat het om standaardmanieren gaat, zijn mensen zich vaak niet meer bewust van die patronen. Dat vormt een struikelblok bij het realiseren van verbeteringen. Een tweede struikelblok is dat medewerkers het niet aandurven om de gedragspatronen openlijk te bespreken. Daarom bestaat mijn aanpak eruit dat ik:
1. Ineffectieve patronen in de samenwerking in kaart breng;
2. Bespreekbaar maak wat tot op dat moment onbespreekbaar was;
3. Samen met medewerkers aangrijpingspunten identificeer om anders met elkaar om te gaan;
4. Bewaak dat medewerkers hun voornemens ook daadwerkelijk toepassen.
Het artikel “Six silent killers of strategy implementation and learning” ” van Michael Beer, geeft zes ineffectieve patronen weer die de prestaties van een organisatie kunnen belemmeren. Het artikel illustreert dat vaak de onbesproken factoren het succes van de organisatie in de weg staan. Omdat mijn aanpak overeenkomt met de richtlijnen uit het artikel, heb ik er een samenvatting van gemaakt. Die samenvatting kun je vinden op de pagina Ter Inspiratie.

Wellicht klinkt het bovenstaande je nog abstract in de oren. Laat me daarom een voorbeeld geven. Enkele jaren geleden kreeg ik van een onderwijsorganisatie het verzoek om een training Conflicthantering te geven aan de professionals uit de organisatie. Tussen verschillende groepen medewerkers bestonden veel spanningen. De directie wilde de situatie verbeteren door alle medewerkers een vaardigheidstraining te geven. Die training heb ik nooit gegeven. In plaats daarvan heb ik met de volgende stappen eraan bijgedragen dat een blijvend betere samenwerking tot stand is gekomen.

Stap 1: Interviews
Als eerste heb ik alle betrokkenen geïnterviewd, individueel dan wel in duo’s. Nadat ik dat gedaan had, heb ik een systeemanalyse gemaakt: een gestileerde manier om weer te geven hoe de medewerkers ongemerkt een negatief patroon met elkaar in stand hielden. Er was een negatieve spiraal van wantrouwen ontstaan. Gevisualiseerd zag het er zo uit:

Stap 2:  Aangrijpingspunten kiezen
Tijdens een plenaire sessie heb ik mijn analyse toegelicht. Gezamenlijk hebben we besproken wat het beste aangrijpingspunt was om de negatieve spiraal om te buigen in een positieve. Dat aangrijpingspunt was het ‘gebruik maken van elkaars kennis en ervaring’. Dat gedrag hebben we gezamenlijk gekoppeld aan concrete situaties die zich in de maanden daarna voor zouden doen. Anders gezegd, medewerkers namen zich voor om tijdens besprekingen bewust problemen te benoemen waar ze mee worstelden en elkaar om advies te vragen. Die toezegging deden zij in de groep.

Stap 3: Voortgangsbesprekingen
Door met de gehele groep nog drie keer samen te komen en te bespreken in hoeverre het gelukt was om de goede voornemens toe te passen, lukte het langzamerhand een cultuur van openheid en constructieve samenwerking te creëren. Die bijeenkomsten fungeerden als een ‘stok achter de deur’: medewerkers realiseerden zich dat zij aangesproken zouden worden op hun publiekelijk uitgesproken voornemens.