leiderschapsontwikkeling

Ontdek hoe je gesprekken met diepgang creëert

#leiderschapsontwikkeling #verbondenheid #verbinding

In 2015 publiceerde Sherry Turkle, hoogleraar aan het MIT, haar boek “Reclaiming conversation”. Dat boek bevat honderden voorbeelden van de manier waarop het intensieve gebruik van sociale media tot een verlies van persoonlijk contact tussen mensen leidt. Zo beschrijft Turkle hoe Amerikaanse jongeren gevoelige onderwerpen alleen nog maar via whatsapp bespreken. Zij zien op tegen de emoties die zij bij de ander op kunnen roepen en zijn bang de controle over het gesprek te verliezen. Een docent van een middelbare school vertelt aan Turkle: “Students don’t seem to be making friendships as before. They make acquaintances, but their connections seem superficial” (1).

Door de coronapandemie dreigen wij allemaal in dezelfde valkuil als deze jongeren te belanden. Het vele thuiswerken en frequente overleg via MS Teams, Zoom of andere online vergadertools leiden ertoe dat ons vermogen om persoonlijke, diepgaande gesprekken te voeren afneemt. Hoe komt dat?

Rond onze ogen en mond bevinden zich talloze kleine spieren, waarmee we onze stemming tot uitdrukking brengen. Weliswaar nemen we elkaars gezichtsuitdrukkingen onbewust waar, maar ze zijn essentieel om de ander goed te begrijpen en adequaat op elkaar in te spelen. In de loop van de evolutie zij wij extreem gevoelig voor gelaatsuitdrukkingen geworden.

Die subtiele non-verbale signalen gaan verloren bij een online bespreking. We kijken elkaar niet recht in de ogen, er is een minieme vertraging in het geluid en het beeld is minder scherp. Het gevolg is dat onze hersenen extra hard moeten werken om het gedrag van onze gesprekspartners goed te interpreteren. Dat is de reden waarom we al na 3 of 4 uur Zoomen doodmoe kunnen zijn (2). En niet alleen het interpreteren van gedrag gaat moeizamer, het is ook moeilijker om je in te leven. Om aan te voelen wat iemand anders voelt, moeten onze spiegelneuronen voldoende informatie ontvangen. Dat gebeurt niet bij een bespreking via de laptop. Tot slot lopen we een verhoogd risico om non-verbale signalen verkeerd te interpreteren. “Is die nonchalante houding van een collega een teken van arrogantie, wantrouwen of van desinteresse?” “Gaat mijn collega niet op mijn opmerking in omdat hij zijn beurt afwachtte, of negeert hij mij met opzet?” (3).

Als we van anderen zijn afgezonderd, interpreteren onze hersenen dat als een bedreiging. Je eenzaam of geïsoleerd voelen is evenzeer een biologisch signaal als honger of dorst dat is. En net zoals niet eten als je honger hebt of niet drinken als je uitgedroogd bent, leidt het gebrek aan echte interactie met anderen tot negatieve cognitieve, emotionele en fysiologische effecten. Daarom kunnen we ons zelfs na een hele dag online vergaderen toch eenzaam of onvoldaan voelen. De coronacrisis leert ons dat we niet alleen sociale dieren zijn, maar ook hoe belangrijk fysieke nabijheid van anderen voor ons is. Ondanks de nadelige psychologische effecten zullen zowel medewerkers als managers in de toekomst veel vaker thuiswerken, ook als de coronacrisis eenmaal voorbij is.

Uit een studie door het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid blijkt dat 40 tot 60 procent van de ondervraagden verwacht na de coronacrisis vaker te zullen thuiswerken. Vooral het hebben van meer autonomie, flexibelere werktijden en het ontbreken van reistijd wordt door mensen erg gewaardeerd. Men zegt bovendien productiever te zijn (4). Werkgevers zijn natuurlijk blij met die toegenomen productiviteit, en zullen die willen behouden. Daarnaast zien zij onverwachte mogelijkheden om flink op overheadkosten te bezuinigen.

De voordelen van het thuiswerken zullen de negatieve effecten op onze mentale gezondheid echter niet opheffen. Het Financieele Dagblad publiceert op 21 oktober een artikel met als titel “Eenzaamheid grijpt thuiswerkers naar de keel” (5). Het NRC publiceert twee dagen later een artikel met dezelfde strekking (6).

De gevoelens van sociale isolatie en eenzaamheid zullen zelf weer andere negatieve gevolgen hebben. Ik noem er drie:
1. Op den duur neemt de betrokkenheid van medewerkers bij hun werkgever af. Omdat alleen al de frequentie van contact de band tussen mensen positief beïnvloedt, zal een vermindering van contact het tegengestelde effect hebben (7).
2. Een gebrek aan sociale of emotionele steun zal sneller tot ziekteverzuim en burnouts leiden. Sociale steun leidt ertoe dat mensen veel beter tegen stress kunnen en minder fysieke klachten ontwikkelen. Een gebrek daaraan zal juist tot het tegendeel leiden (8).
3. Talentvolle medewerkers zullen het gemakkelijker vinden om te vertrekken. Voor hen is de geringere band juist een voordeel (9).

Vooral organisaties waarin medewerkers zich niet veilig, erkend of gehoord voelen, lopen het risico deze gevolgen te ervaren. Die medewerkers zullen het thuiswerken gebruiken als legitimatie om niet op kantoor te hoeven komen. Kortom, het vermogen van leidinggevenden om een hechte band met medewerkers in stand te houden is relevanter, maar ook lastiger dan ooit. Wat kun je doen om de verbondenheid met je medewerkers in stand te houden, online of op kantoor?

I. Voer een “doelloos” gesprek

We staan allemaal onder druk om te presteren. Dat was voor de coronacrisis zo, en nu het met veel bedrijven slechter gaat, neemt die druk alleen maar toe. Dat maakt het verleidelijk om elke bespreking tot een voortgangsgesprek te maken: “Loop je op schema met je project?” Dergelijke vragen zijn weliswaar relevant, maar met een verkeerde timing zijn ze desastreus voor het opbouwen van verbondenheid. Ik herinner me een collega die totaal van slag was door het overlijden van haar vader. Toen haar leidinggevende haar thuis belde, toonde hij eerst begrip voor haar situatie, maar hij sloot af met de opmerking: “Wanneer kom je weer naar kantoor? We hebben nu wel een capaciteitsprobleem”. Met die opmerking ontkrachtte hij het begrip dat hij daarvoor had getoond volledig. Voor het creëren van verbondenheid is het gesprek zelf het doel; maak het geen middel om een ander doel te realiseren.

II. Maak bespreekbaar hoe iemand zich voelt

Als het om gevoelens gaat, zijn veel leidinggevenden volgelingen van Plato, Kant en Descartes. Deze filosofen waren van mening dat emoties een bedreiging vormen voor de rede, en daarmee voor het nemen van verstandige, weloverwogen beslissingen.
Dat laatste mag waar zijn, maar wat effectief is, verschilt per situatie. Als mensen gestrest zijn of zich eenzaam voelen, is het juist uiterst zinvol om iemands emoties te bespreken (10). Dat is een vaardigheid op zich. Geen enkele medewerker wil zielig overkomen, en de meeste leidinggevenden horen liever goed dan slecht nieuws. Daarom medewerkers niet geneigd zijn het achterste van hun tong te laten zien. Hoe verleid je iemand dan toch om over zijn of haar gevoelens te praten?

  1. Vraag zowel naar positieve als negatieve ervaringen van de afgelopen periode. Door eerst naar positieve ervaringen te vragen, wordt het voor een medewerker gemakkelijker om daarna te benoemen wat er niet goed gaat, en de bijbehorende negatieve gevoelens te benoemen. “Als je terugkijkt op de afgelopen periode, waar ben je dan trots op, en waar baal je van?”
  2. Benoem wat je tussen de regels door hoort. “Ik heb het gevoel dat je met je opdracht aan het worstelen bent, klopt dat?” “Ik had de indruk dat je zeer ongelukkig was met de gang van zaken, zag ik dat goed?” Door je opmerking af te ronden met een toetsende vraag, laat je de ander de vrij om je te corrigeren of het gevoel te nuanceren.
  3. Beschrijf een ervaring die bij jouzelf emoties opriep, en nodig de ander uit te hetzelfde te doen. Nog altijd kan ik me herinneren hoe een voorzitter van de Raad van Bestuur tijdens een heidag aan zijn top 30 managers vertelde hoezeer de kritiek in de pers op hun organisatie hem persoonlijk geraakt had. Daarna was het voor alle aanwezigen een stuk gemakkelijker om hun eigen gevoelens van frustratie, boosheid of teleurstelling te benoemen. Datzelfde kun je ook in een online bespreking met je medewerker doen. “Ik heb het de afgelopen tijd zwaar gevonden om alleen thuis te zitten – hoe is dat voor jou?”

III. Vertaal gevoelens in behoeften, en probeer daarop in te spelen.

Emoties zijn niet alleen een signaal voor iemand zelf om zijn of haar gedrag aan te passen – ze vormen ook een boodschap voor anderen. Anders gezegd, emoties hebben een sociale functie (11), (12) Immers: iemand die zich eenzaam voelt, heeft behoefte aan steun, aandacht en begrip. Iemand die gefrustreerd is, heeft behoefte aan invloed. Iemand die zich onzeker voelt, heeft behoefte aan structuur en wil graag het vertrouwen krijgen dat hij of zij capabel is voor de opdracht. Hechting ontstaat als mensen elkaars gevoelens herkennen, erkennen en er actief op inspelen. De kunst is om de behoefte achter het gevoel te signaleren.

noten:

    1. ‘Reclaiming conversation. The power of talk in a digital age’, S. Turkle, 2016.
    2. ‘Why zoom is terrible’, New York Times, 29 April 2020
    3. “We’re all socially awkward now”, New York Times, 1 September 2020
    4. ‘Thuiswerken en de coronacrisis’, Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, 31 augustus 2020
    5. ‘Eenzaamheid grijpt thuiswerkers naar de keel’, Het Financieele Dagblad, 21 oktober 2020.
    6. ‘Zonder persoonlijk contact worden we digitale lopende bandmedewerkers’, NRC, 23 oktober 2020
    7. ‘The need to belong: desire for interpersonal attachment as a fundamental human motivation’, R. Baumeister, 1995.
    8. ‘Burn out: de rol van werk en zorg’, CBS/TNO, Sociaaleconomische trends, 2012.
    9. ‘The rise of remote work can be unexpectedly liberating’, New York Times, September 25, 2020.
    10. ‘Why talking about our problems helps so much (and how to do it)’, New York Times, 3 april, 2020.
    11. ‘Emotie is invloed’, G. van Kleef, De psycholoog, april 2013.
    12. ‘Samenwerken: de essentie’ E. Westra, 2015.