Tarantula. foto: Steve Roberts, Pixabay
In de zomer van 2000 publiceren Michael Beer en Russel Eisenstat het artikel “The silent killers of strategy implementation and learning” in het tijdschrift MIT Sloan Management Review. In dat artikel beschrijven zij de resultaten van een onderzoek onder 12 internationaal opererende bedrijven, met als centrale vraagstelling: hoe komt het dat het vaak niet lukt om een zinvolle, goed doordachte bedrijfsstrategie te implementeren? De ideeën uit het artikel sluiten goed aan bij mijn eigen aanpak om het functioneren van organisaties te verbeteren. Ik geef de belangrijkste conclusies weer.
Voor de hand liggende sterktes, verborgen belemmeringen
Beer en Eisenstat stellen dat veel managers er impliciet van uit gaan dat het voor de implementatie van een strategie voldoende is om die strategie duidelijk uit te leggen. Dat is in hun ogen een misvatting, omdat die aanpak geen rekening houdt met de vaak verborgen, onderliggende oorzaken van het disfunctioneren van een organisatie.
Voor een succesvolle strategie-implementatie is volgens de auteurs een team van leidinggevenden nodig die een intensieve dialoog en hechte samenwerking met de medewerkers in uitvoerende functies onderhoudt. Die laatsten beschikken immers over cruciale kennis en ervaring die nodig is om de strategie succesvol in te voeren.
De medewerkers die aan het onderzoek van Beer en Eisenstat deelnamen, noemden bijna altijd als sterk punt van hun organisatie: “We hebben geweldige mensen.” Ook de R&D-afdeling of de afdeling Productie werden vaak als een kracht genoemd.
Als de medewerkers uit de onderzochte organisaties gevraagd werd wat zij als de belangrijkste problemen van hun organisatie beschouwden, noemden zij de thema’s leiderschap, teamwerk en strategische aansturing.
Zes stille moordenaars
Het onderzoek leverde zes factoren op die vaak als belemmering voor succes werden gezien. De volgende factoren werden het meest genoemd:
1. Top-down of laissez-faire managementstijl van het senior management (9 van de 12 organisaties)
2. Onduidelijke strategie en tegenstrijdige prioriteiten (9 van de 12 organisaties)
3. Een ineffectief senior managementteam (12 van de 12 organisaties)
4. Slechte verticale communicatie (10 van de 12 organisaties)
5. Slechte coördinatie tussen functies, bedrijven of landen (9 van de 12 organisaties)
6. Onvoldoende leiderschapsvaardigheden en leiderschapsontwikkeling op de managementniveaus onder de top (8 van de 12 organisaties).
Beer en Eisenstat noemen de zes barrières stille moordenaars omdat ze zelden openlijk worden erkend of besproken. Daarom beschouwen zij de barrière ‘slechte verticale communicatie’ als het meest cruciaal. Deze belemmert niet alleen de implementatie van de strategie, maar voorkomt ook een constructieve discussie over de barrières zelf. De auteurs illustreren de 6 ‘moordenaars’ met voorbeelden uit een casestudie van een bedrijf dat ooit onderdeel van Hewlett Packerd was.
1. Stille moordenaar 1: top-down of laissez-faire senior managementstijl.
De topmanager van de betreffende organisatie had een leiderschapsstijl die de spanningen in de organisatie juist verergerde in plaats van verminderde. Hij had moeite om met conflicten om te gaan, besteedde onvoldoende tijd aan het managen van een acquisitie en gebruikte het MT voor administratieve zaken in plaats van voor strategische discussies. Zoals een van de topmanagers toelichtte: “Scott is een zeer alerte en intelligente manager. Maar hij is ook erg eigenwijs. Telkens wanneer we vergaderen om strategische kwesties te bespreken, heb ik dit vervelende gevoel dat zijn beslissing over die kwestie al genomen is. De kans is groot dat hij een vertrouwelijk gesprek heeft gehad met een van de andere afdelingsmanagers – en op basis daarvan zijn besluit heeft genomen”
1. Stille moordenaars 2 en 5: tegenstrijdige prioriteiten en met als gevolg daarvan slechte coördinatie.
Sommige belemmeringen gaan hand in hand. Zoals een medewerker het verwoordde: “We hebben twee concurrerende strategieën die met elkaar strijden om dezelfde middelen. De partijen die deze twee botsende strategieën onderschrijven, verscheuren deze organisatie.”
2. Stille moordenaar 3: ineffectief senior managementteam.
Een andere manager zei: “De leden van het Management Team opereren elk binnen hun eigen silo. Het is net een groep landheren die weigert effectief samen te werken uit angst dat ze de macht zullen verliezen.”
3. Stille moordenaar 4: slechte verticale communicatie.
In individuele gesprekken erkenden werknemers wel wat de problemen waren, maar ze waren bang dat de senior managers niet openstonden voor een eerlijke discussie. Ze vermoedden dat het MT de onderwerpen die bedreigend of gênant waren liever vermeed en dat mensen op lagere niveaus hun observaties beter voor zichzelf konden houden. Het cynisme groeide.
4. Stille moordenaar 6: ontoereikende leiderschapsvaardigheden en leiderschapsontwikkeling bij alle lijnmanagers.
Managers op lagere niveaus ontwikkelden geen vaardigheden. Ze kregen geen kansen om veranderingen te leiden, en werden ook niet ondersteund met behulp van managementcoaching of -trainingen.
Competenties die nodig zijn voor een duurzaam concurrentievermogen
Beer en Eisenstat stellen dat organisaties alleen snel en wendbaar kunnen worden als de zes stille moordenaars onder ogen durven te zien en durven aan te pakken.
Wat daarvoor nodig is, is:
1. Een leiderschapsstijl die de paradox van top-down aansturing en bottom up invloed omarmt:
· Een MT dat richting biedt, maar die ook leert van de feedback van de lijnmanagers;
2. Een duidelijke strategie met duidelijke prioriteiten:
· Het MT formuleert de strategie als groep, besteedt veel tijd aan het bespreken ervan met lagere niveaus, en creëert de organisatorische voorwaarden die nodig zijn om de strategie te implementeren;
3. Door frequente onderlinge discussies leert het MT met één stem te spreken;
4. Open verticale communicatie;
· Het topteam en de lagere niveaus voeren een open dialoog over de sterke en zwakke punten van de organisatie.
5. Effectieve coördinatie en samenwerking rond klanten, producten of markten;
6. Leiderschapsontwikkeling.
· Managers met potentieel krijgen duidelijke verantwoordelijkheid en bevoegdheden, om op die wijze hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.